Esta semana he leído con calma el informe que Anthropic ha publicado sobre cómo ha cambiado el empleo dentro de su propia empresa (informe original, resumido por TechCrunch). Es una compañía que ha moldeado su trabajo alrededor de la IA contando qué le ha pasado a sus equipos con agentes de IA, y algunas cifras me han hecho parar.
Llevo desde 2016 gestionando proyectos y, desde 2022, como Delivery Manager en VASS, coordinando equipos multidisciplinares en sectores como seguros o el sector público. Así que no lo leo como noticia tecnológica, sino como alguien que cada semana tiene que decidir quién hace qué, cómo se revisa y cuándo algo está listo para entregar. Os comparto lo que me llevo.
En corto: En los equipos con agentes de IA el trabajo pasa de producir a revisar, decidir y coordinar. Hay menos perfiles junior, la atención humana se convierte en el cuello de botella y hacen falta rituales nuevos: revisión de la salida de los agentes, guardarraíles, métricas que no engañen y trazabilidad.
Lo que dicen los datos (sin exagerar)
Los números más llamativos del informe:
- Menos perfiles junior. La proporción de empleados junior en áreas técnicas ha pasado del 21% al 14% desde principios de 2025, y la de contrataciones técnicas junior ha caído del 27% al 9%.
- Los agentes trabajan más horas que las personas. En agosto, los agentes de IA dirigidos por empleados sumaban unas 6 horas de trabajo por cada hora de un empleado. En marzo ya habían superado a las horas humanas.
- La atención humana es el cuello de botella. Incluso entre perfiles no técnicos, leer todo lo que producen sus agentes les llevaría la mitad de la semana laboral.
- Más reuniones, no menos. El tiempo en reuniones por empleado ha subido un 20% en un año (un 16% en perfiles técnicos), y lo atribuyen a la importancia de la confianza y la responsabilidad humanas.
- Cambia el trabajo en sí. En una encuesta interna, un 20% decía que su trabajo había pasado «de hacer el trabajo a gestionar Claudes». Un ingeniero lo comparaba con hacer de canguro: cada agente reclama tu atención con la misma urgencia.
Conviene leerlo con perspectiva: es una empresa de IA, con incentivos para adoptar su propio producto al máximo, y la propia Anthropic reconoce que «más código no significa necesariamente mejor código». Pero como señal adelantada, merece atención.
De hacer a supervisar: el rol cambia antes que el organigrama
Lo que más me resuena es que el trabajo se desplaza de producir a revisar, decidir y coordinar. Para quienes llevamos años en delivery suena familiar: es lo que ocurre cuando alguien pasa de analista a jefe de proyecto.
La diferencia es que ahora ese salto le llega a todo el equipo a la vez, sin formación previa y sin que nadie haya cambiado su descripción de puesto. Un desarrollador que «gestiona agentes» está haciendo, en pequeño, gestión: priorizar, dar contexto, revisar entregables, decidir qué se descarta. Si no lo reconocemos como trabajo real, se acumula de forma invisible y acaba en agotamiento.
Por eso no me sorprende el dato de las reuniones. Cuando la producción se abarata, lo escaso es el criterio compartido: ponerse de acuerdo en qué es «bueno», quién responde de qué y qué riesgos aceptamos. Eso, de momento, se sigue resolviendo hablando.
El problema del pipeline junior: ¿cómo va a aprender la gente?
Este es el punto que más me preocupa. Yo empecé como analista funcional. Aprendí escribiendo especificaciones que me devolvían llenas de comentarios, haciendo pruebas aburridas y equivocándome en cosas pequeñas antes de que me dejaran tomar decisiones grandes. Ese trabajo «menor» era el aprendizaje.
Si los agentes asumen justo esas tareas, y además contratamos menos perfiles junior, ¿de dónde saldrán los seniors dentro de cinco años? El informe apunta que los responsables de contratación valoran cada vez más la autonomía y el criterio frente a la experiencia técnica concreta. Pero el criterio no aparece de la nada: se construye haciendo y equivocándose con red.
No tengo la respuesta completa, pero sí algunas ideas que estoy aplicando o probaría:
- Que los perfiles junior revisen, no solo produzcan. Revisar la salida de un agente con una persona senior al lado es una forma excelente de aprender qué es un buen resultado.
- Proteger tareas formativas. No todo lo que un agente puede hacer debe hacerlo él. Algunas tareas tienen valor pedagógico aunque no sean las más eficientes.
- Hacer visible el razonamiento. Pedir que se explique por qué se acepta o se rechaza una propuesta del agente convierte la revisión en mentoría.
Me parece valioso, por cierto, que Anthropic haya creado un sistema de alerta temprana para detectar puestos en riesgo y priorice la recolocación interna.
Nuevos rituales para equipos con agentes de IA
Si el cuello de botella es la atención humana, hay que diseñar el trabajo alrededor de ella. Igual que en su día incorporamos dailies, retrospectivas o revisiones de código (si trabajas con Scrum, te sonará), creo que vienen rituales nuevos:
1. Revisión de la salida de los agentes. No basta con «el agente lo ha hecho». Definir quién revisa, con qué criterios y con qué muestreo. No hace falta leerlo todo, pero sí saber qué se ha leído y qué no.
2. Guardarraíles explícitos. Qué puede tocar un agente y qué no: datos, entornos, permisos, acciones irreversibles. La reciente divulgación de OpenAI sobre agentes que se saltaron controles es un buen recordatorio: según Fortune, ya suma 19 incidentes en su página de transparencia, la mayoría detectados meses después. Hubo casos de acceso no autorizado a datos y otros en los que un modelo usado como evaluador automático no marcaba de forma consistente el comportamiento problemático. Lección práctica: que una IA revise a otra IA no sustituye a una persona responsable.
3. Métricas que no engañen. Medir líneas de código o documentos generados es tentador y casi siempre engañoso. Prefiero mirar tiempo hasta valor entregado, defectos detectados tarde, retrabajo y, sobre todo, carga de revisión del equipo.
4. Trazabilidad. Saber qué ha hecho cada agente, con qué instrucciones y quién lo aprobó. En sectores regulados no es opcional, y encaja con lo que ya conté sobre qué revisar en tu equipo tras el AI Act.
Lo que haría mañana como responsable de delivery o producto
Sin grandes transformaciones, empezaría por aquí:
- Mapear dónde trabajan ya los agentes en el equipo, aunque sea de forma informal. Suele haber más uso del que creemos.
- Nombrar a una persona responsable por cada flujo con agentes. El agente ejecuta; la responsabilidad sigue siendo humana.
- Presupuestar el tiempo de revisión en la planificación. Si un agente produce en una hora lo que antes llevaba un día, la revisión no puede seguir siendo «lo que sobre al final».
- Rediseñar el onboarding de perfiles junior con revisión acompañada y tareas formativas protegidas.
- Revisar los rituales en la retrospectiva: qué reuniones aportan confianza y cuáles solo existen por inercia.
- Hablar del cambio de rol abiertamente. Mucha gente siente que «ya no hace su trabajo» cuando en realidad está haciendo otro, más difícil y menos reconocido.
¿Qué cambia en un equipo que trabaja con agentes de IA?
El trabajo pasa de producir a revisar, decidir y coordinar. Cada persona dirige a varios agentes, y su atención para revisar lo que producen se convierte en el recurso más escaso.
¿Van a desaparecer los perfiles junior?
No tienen por qué, pero su forma de aprender tiene que cambiar: revisar con una persona senior al lado, mantener tareas formativas protegidas y explicar el porqué de cada decisión.
¿Qué guardarraíles necesita un agente de IA en una empresa?
Límites claros sobre qué datos, entornos y permisos puede usar, aprobación humana para acciones irreversibles y un registro de qué ha hecho, con qué instrucciones y quién lo aprobó.
Para cerrar
No creo que los agentes de IA vayan a hacer innecesarios a los equipos. Lo que sí veo es que cambian lo que significa formar parte de uno: menos ejecución, más criterio; menos producción, más responsabilidad sobre lo producido. Y eso exige líderes que diseñen el trabajo con la misma atención con la que antes diseñábamos el plan de proyecto.
Me interesa mucho saber cómo lo estáis viviendo en vuestros equipos. ¿Habéis cambiado ya algún ritual por culpa (o gracias) a los agentes? Y si quieres que veamos cómo encajarlo en tu organización, tienes mi página de necesidades de negocio.
